新蓝从97年开始进入整机生产，至今已经近10年的历程了。新蓝的渠道建设却并没有得到足够的拓展和长足发展，为此，我们走访了新蓝深圳办事处，初步了解了新蓝的渠道拓展状况。
新蓝在渠道架构上，南北两大营销中心管理着新蓝在国内的销售业务。营销中心下设七大办事处和各大细分办事处。由各细分办事处管控店面的经营状况，再由店面直接面对其自有渠道和终端用户。
新蓝的价格策略基本是以神舟等相关品牌为竞争对手，但在渠道建设上，并没有选择过于扁平化的渠道，而是相对层级化管理的构架。随着市场态势的发展，办事处的职能也相应产生了一些变化，从最初以信息采集为主，转化为渠道管理为主。
店面作为最直接面对客户的窗口，是任何一家工厂都努力在构建的。然而新蓝近些年的渠道发展状况并不如预期的那么顺利，主要源于对于店面选择的条件相对比较高。神舟采用的是“保姆式管理”，不需要店面有太多的自主创新和管理理念，只要纳入神舟的管理体系即可运营得很好。和神舟不同的是，新蓝对于店面负责人的理念要求和公司能在一定层面上吻合。首先店面必须要有操盘手，操盘手能有自己对于产品和行销的发展思路，对组装机和品牌机发展有一定的认知，同时清楚新蓝目前的市场状况和发展状况。其次，店面要求有自己的管理模式，也必须有专项的具体产品负责人。
由于新蓝品牌知名度不够，而对于渠道选择的要求相对较高，因而直接影响到渠道的拓展。以深圳办事处为例，原定今年在深圳和东莞两地，建立包括原有店面在内的40个点的渠道分布，而实际完成的只有十几个点的铺设。可见，如何在品牌知名度上得以提升，成为新蓝明年渠道建设的重要制约因素。
另悉，新蓝新近成立了针对行业客户拓展和服务的大客户部门。大客户部的成立和渠道商的商用销售渠道在某种程度上会有冲突(东莞尤其如此)，那么，在这一点上如何去规避这种冲突和矛盾？我们静观新蓝的发展和应变。
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